「診療科別・病棟別原価計算」の導入・運用を通じて、現場の主体的な改善をサポートするサービス
決算書･試算表は、病院全体の経営成績を把握するためには有効ですが、現場の実態を把握し打ち手を明確にするためには、診療科別・病棟（部門）別の損益計算が不可欠です。私たちは、病院の診療科別・病棟別原価計算の導入とその後のモニタリングを通じて、現場が主体的に改善ポイントに気づける体制作りをサポートしてまいります。
「診療科別・病棟別原価計算」についてのお悩み・ご相談事例
- 診療科別の損益を把握するため、毎月膨大な時間と労力をかけて資料を作成している。
- 診療科別の損益に対して医師や現場スタッフの納得感がなく、報告されるだけで活用されていない。
- 診療科別損益の計算ロジックがブラックボックスになっているので、どこに手を打てばいいのか理解できない。
- 経営指標が共通言語になっておらず、運営会議が声の大小だけで進められている。
サービス概要
- 決算書･試算表は、病院全体の経営成績を把握するためには有効ですが、現場の実態を把握し打ち手を明確にするためには、診療科別・病棟（部門）別の損益計算が不可欠です。
- しかし、作成には膨大な労力・時間がかかる。作成・報告しても、意志決定に役立てられていない。などの声がよく聞かれます。
- 私たちは、これまで100件以上の病院に診療科別・病棟別原価計算を導入。その後のモニタリングを通じて、現場が主体的に改善ポイントに気づける体制作りをサポートしてきました。
- 目的とするマネジメント体制を明確にし、戦略として、診療科別・病棟別原価計算の設計・導入をご支援してまいります。
内容・スケジュール
| 基本設定（1～2ヶ月） | ・導入目的を明確にし、現場の各種データを整備、部門・科目を設定。 ・原価計算導入プロジェクトメンバーの招集。 |
|---|---|
| 現場ヒアリング・帳票確定（3～4ヶ月） | ・各部門へのヒアリングを実施、現場で作成している資料を確認。 ・サンプル帳票を作成。問題点を改善しながら、帳票を確定。 |
| システム化・フィードバック（5ヶ月） | ・業務フロー・データの取り込み作業をマニュアル化。 ・帳票を部門責任者にフィードバック。 |
| 最終報告会（1ヶ月） | ・経営者層や原価計算導入プロジェクトメンバーに対し、原価計算及び分析結果の報告。 |
一般的な人員体制例
| お客様のメンバー | 院長・経営幹部・実務担当者 |
|---|---|
| 弊社のメンバー | コンサルタント 1～2名 |
改善事例
診療科別・病棟別原価計算の導入・運用を通じて、現場が主体的に指標改善を行う機運が醸成された。
| 抱えていた課題 | ・全体の状況把握に留まり、現場レベルでの課題発見ができておらず、コスト意識が希薄である。 ・管理部門（事務・総務など）が、理事長や院長をサポートする機能を発揮できていない。 ・部門間のコミュニケーションに課題がある。 |
|---|---|
| 弊社が行った改善策 | ・現場職員に対して、管理会計の活かし方について意識づけの研修を実施。 ・レセプト分析から経営改善のポイントを説明、経営改善の仕組みを合わせて導入した。 ・医師からも支持を得られる資料を作成するため、集計・作成方法を改善。 ・毎月、数値が変動する原因について、現場を交えて記録を残す体制を整備。 |
| コンサルティング結果 | ・クリティカルインディケーターの変化が業績の変化につながることを、現場が実感できた。 ・どのような動きをすれば医療の質が向上し業績にもつながるのかを、現場が主体的に考えるようになった。 ・部門間の連携が大きな成果を生むことを現場が実感し、コミュニケーションが強化された。 |
※実例をもとにしていますが、内容が特定されないように適宜変更してご紹介しています。
