施設別損益計算・分院長評価制度・経営会議など、クリニックの分院マネジメント支援するサービス
私たちは全国のさまざまなケースで積み重ねてきた分院展開の実績・知見をもとに、現場での対話を重視し、オーダーメイドのソリューションをご提供して参ります。 分院展開をするということは、いち診療所とは違う経営のやり方をしなければならないということ。一番のポイントは、分院長のマネジメントと組織体制の強化です。
「分院展開」についてのお悩み・ご相談事例
- 事業拡大と組織化を図るため、分院展開を進めていきたい。
- 本院と分院の相乗効果について、効果的な役割分担の仕方についてアドバイスが欲しい。
- 本院と分院の損益を把握はしているものの、より実態にあった報告がされるようにしたい。
- 分院の業績が分院長のモチベーションで大きく左右されており、モチベーションが上がるような評価の仕組みを作りたい。
- 経営幹部が自発的に経営意識を持てるような組織風土にしたい。
サービス概要
- 分院展開をするということは、言うまでもないことですが、一診療所とは違う経営のやり方をしなければならないということです。
- 分院運営を成功させる一番のポイントは、分院長のマネジメントと組織体制の強化です。
- しかし、実際にはそのような仕組みが導入されている診療所は多くはなく、お互いの思いが噛み合わず空回りしているというのが実情ではないでしょうか。
- 私たちはこれまで、全国のさまざまなケースの分院展開をサポートし、実績・知見を積み重ねてきました。
- マネジメントの仕組みと同時に、現場での対話を重視し、一件一件のお客様に合ったオーダーメイドのソリューションをご提供して参ります。
内容・スケジュール
| 分院開設支援（6～12ヶ月） | ・簡易診断により、分院開設の妥当性を検討 ・課題抽出を通じて、診療圏調査・分院長採用・事業計画策定・資金調達・行政手続きと対応など、スムーズな分院開設をサポートします。 |
|---|---|
| 施設別損益計算の導入（3～6ヶ月） | ・現状分析や現場ヒアリングを通じて、施設別損益計算書作成に対応した会計ソフトの導入。 ・経理担当者が適切に入力できるまで、サポート。 |
| 分院長評価制度の導入（3～6ヶ月） | ・数値のみの評価ではなく努力も加味し、さまざまなツールを活用して適切な評価表を作成。 ・分院長のモチベーションアップに繋げるため、評価に連動した報酬体系を導入。 |
| 経営会議指導（3～6ヶ月） | ・経営者や各部門の責任者による、実績検討会の体制作りをサポート。 ・数字をもとにした資料作成、実行性の高い会議運営の手法を提供。 |
一般的な人員体制例
| お客様のメンバー | 理事長、院長、事務長など 会計担当者１～２名 |
|---|---|
| 弊社のメンバー | コンサルタント1～2名 |
サービスの提供の成功事例
規模拡大によりマネジメントが機能しなくなっていたが、属人的な統制から組織的な統制へと移行することができた
| 抱えていた課題 | ・開業15年で分院２軒、職員40名に膨れ上がり、理事長の目が全体に行き届かず、現場の不満や要望に対応できていない。 ・院内ルールにバラつきがあり、非効率なオペレーションとなっている。 ・医師間のコミュニケーションが不足しており、法人全体の方針が現場に浸透していない。 ・分院長等の医師報酬を決める仕組みや制度がなく、不満の種となっている。 |
| 弊社が行った業務 | ・全体の動きを把握する常勤マネージャーを配置。 ・複数施設での勤務シフトの導入。 ・医師間での定例ミーティング開催。 ・施設別損益計算制度と医師評価制度の導入。 |
| 解決ポイント | ・トップに情報が集約する体制と院内の報連相ルートの確立。 ・可能な限り属人性を排除し、オペレーションの標準化を図る。 ・組織として一貫性を持った診療体制の構築。 ・各施設の損益を把握するための納得性のあるルール作り |
| コンサルティング結果 | ・マネージャーからの報連相を徹底することで、現場の課題に一早く対応可能となった。 ・オペレーションの統一を図ることで、ローカルルール発生を防止し、効率化が進んだ。 ・経営理念や診療方針、数値目標などを共有して常に現場に発信することで、職員の意識も高まった。 ・業務に対する評価項目が明確になることで、モチベーションアップひいては経営意識の向上につながった。 |
※実例をもとにしていますが、内容が特定されないように適宜変更してご紹介しています。
ご支援実績・事例
- 分院長採用支援
- 分院候補地の診療圏調査、事業計画策定
- M&Aからの分院展開コンサルティング
- 施設別損益計算を発展させた部門別（業務別）損益計算の導入
